Autor: Jose Luis Barral Campillo – Técnico Superior en Prevención – Junta Directiva de ASATEP – Vicepresidente CGPSST
Seguro que alguna vez se dibujó la desesperación en nuestra cara cuando luchábamos por intentar integrar correctamente la PRL en una empresa. Podríamos decir que es el talón de Aquiles de los sistemas de gestión y un factor que hace diferenciarse los buenos sistemas de los que no. Veamos el origen del mal pero también algunas soluciones.
Si bien la integración no es una medida preventiva en sí, es vital a la hora de que dichas medidas puedan llegar en tiempo y forma a los puntos de riesgo.
Pero, ¿por qué no se integra adecuadamente la PRL?
Desconocimiento. Todavía a día de hoy nos podemos encontrar con profesionales recién titulados, a uno u otro nivel, que tienen unos conocimientos muy limitados de la materia. Por otro lado los profesionales no titulados siguen teniendo grandes carencias pese a que en muchos sectores la formación en PRL se ha estandarizado e impartido incesantemente. Ante el desconocimiento, formación. Promovamos la formación especializada en responsabilidades y gestión preventiva.
Medios insuficientes. No podemos negar, y más después de una crisis como la que hemos vivido, que los medios para llevar a cabo el trabajo se han reducido al mínimo y se han acumulado tareas sobre un mismo puesto. Intentamos que se tenga en cuenta la PRL a la hora de ejecutar el trabajo, pero en muchos entornos seguimos siendo el “amigo plasta“ que impide trabajar. La realidad es que un cúmulo de factores hace que no se integre la prevención en la actividad diaria. Debemos empezar a contemplar entre los recursos necesarios para conseguir una buena gestión preventiva, no sólo los recursos exclusivos, sino aquellos que necesita el resto de la plantilla para cumplir con sus obligaciones en materia de PRL. Debemos insistir en que se tenga en cuenta que el trabajador necesita tiempo para gestionar la parte que le corresponde de la PRL.
Rechazo. ¿Cómo reaccionaríamos si un día alguien de nuestra empresa nos dijese que tenemos obligaciones legales por las que alguna autoridad nos puede pedir explicaciones? De mano la cara de sorpresa pasaría a la de enfado. No es de extrañar que si no ha habido una formación de base se produzca una reacción así. Si a esto sumamos el grado de saturación de tareas y demás condiciones laborales que pueda tener el trabajador, la contestación podría ser un: “a mí nadie me dijo eso cuando me contrató” o “a mí no me pagan por eso”. Con lo cual, de mano empatía y luego paciencia. Es necesario explicar de dónde viene todo esto, empezando por lo básico: capacidad de mando=responsabilidad entendida en su amplio espectro (ejecución, calidad, medioambiente, prevención, etc). También es importante empezar a explicarlo por la Dirección para que se vaya transmitiendo la idea a toda la línea. Una vez que todos conocen su posición en la cadena de mando, toca el turno de exigir en cada caso y en cada momento, las responsabilidades que correspondan a cada uno. Siempre nos encontraremos con algún díscolo que no de su brazo a torcer y en esos casos es donde la Dirección deberá demostrar su implicación en el asunto. Si no funciona, no desesperéis, habréis hecho todo lo que estaba en vuestras manos
Negligencia. En aquellos casos más extremos en los que el trabajador/mando se niega a asumir su rol en PRL, es importante no enfocar el problema en el individuo en concreto más de lo mencionado en el punto anterior. En estos casos debemos verlo como un fracaso o debilidad del sistema en el que un individuo vulnera las normas sin que ello tenga consecuencias. No nos quedan vías salvo poner de manifiestola situación ante la Dirección por los cauces adecuados, insistiendo en la importancia del asunto y de cómo una persona puede poner en riesgo a toda la Organización.
Descuido. Ya mencionamos que la realidad en muchas empresas es que se acumulen multitud de tareas en una misma persona. En las empresas pequeñas todos hacen de todo, pero en las grandes el nivel burocrático y de sistema de gestión puede obligar también a tener en cuenta múltiples cuestiones durante el trabajo. En estas circunstancias cabe sólo conseguir que la PRL se interiorice a todos los niveles. Si tuviéramos que pensar en todos los movimientos que realizamos al conducir un vehículo, acabaríamos extasiados antes de recorrer un kilómetro. ¿Cómo lo hacemos?, con práctica. Conducimos mecánicamente a través de la práctica que nos permite hacer varias cosas con un nivel de atención mínimo y suficiente. Pues en el caso que nos atañe, sería lo mismo. No es posible tener todas las premisas, el trabajador/mando tiene que tenerlas interiorizadas a través de la práctica. Nuestra labor es apoyar el sistema de formación, recordatorio y de refuerzo positivo o negativo llegado el caso.
Dicho todo esto creo que no sería justo acabar sin dejar abierta una puerta a la esperanza. Por muy cuesta arriba que se presente la situación podemos llegar a conseguir buenos resultados, quizá no los óptimos o los deseados, pero si habremos contribuido a mejorarla. Eso sí, recomiendo una buena dosis de persistencia, constancia, rigor, coherencia y hasta diría que un poco de valor, pero… ¿alguien dijo que la PRL iba a ser un camino de rosas?
IDEAS
Evaluación de la cultura preventiva: Nos puede ayudar a concretar nuestros puntos débiles y a contar con un informe externo especializado para presentar a nuestra dirección.
Formación externa especializada: Una visión externa se tiene muchas veces más en cuenta que escuchar a “los de siempre decir lo de siempre”. Es muy importante que la formación sea cercana y práctica para que cale más el mensaje.
Diseño de herramienta de gestión/comunicación: Nuestros puntos débiles y fuertes tenemos que conseguir gestionarlos y trasladarlos a todos los niveles. Si tenemos una desviación se debe comunicar a los responsables proponiendo soluciones. Esto debe escalarse adecuadamente para que toda la línea sea conocedora del problema/solución. Podemos llamarlo no conformidades, incidencia, desviación, experiencias, etc.,
¿Por escrito o de palabra?: Es una de las dudas con las que se tiene que enfrentar el técnico en el día a día. Si la gestión se hace de palabra puede llegar un momento en que las palabras se las lleve el viento y si se hace por escrito puede llegar a generarse un ambiente “hostil”. Creo que el refranero español tiene suficiente sabiduría acumulada como para ayudarnos con el tema: “Lo cortés no quita lo valiente”, es decir, debemos ser dialogantes y empáticos pero eso no puede impedir que si existe una situación grave o suficientemente seria, deba quedar reflejada por escrito. En muchas organizaciones ya se tiene establecido que ciertas comunicaciones se hagan por escrito, pero eso no nos debe impedir que se hablen las cosas antes de un modo más “cercano”.
Reuniones: Siempre nos acusan a los españoles de lo que nos gusta reunirnos. Debo decir que no somos los únicos y que si lo sabemos gestionar podemos poner encima de la mesa los problemas y las soluciones y lo más importante, conseguir implicar a todos. El punto clave está en lograr la asistencia del superior jerárquico de los presentes, ello hará que todo se tome más en serio y se vea el compromiso de la dirección.
FUENTE: Prevencionar